任正非：人才不是企业的核心竞争力，对人才的管理能力才是

作者：吴建国，来源：正和岛、蓝血研究

* u4 B7 ?" r/ v/ y/ d0 n* ^

华为从6名员工创业的小企业，到突破7000亿元营收、19万员工的世界信息与通讯领域前三。华为靠的是什么？

* a- f- i" f+ N$ G: N1 g

1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

6 ~7 l- O0 C6 U4 p

这是华为最核心的人才理念，也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。华为究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企业学习？

/ t" d& B* v; q% ?" d$ t

华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一吴建国老师在新书《华为团队工作法》中详细分析了华为的团队管理模式，值得每个企业借鉴。

以下为节选：

“任正非凭什么能让华为这么成功？”这个问题我思考了十几年。这几年我渐渐明白，真正把人才管理做到极致的难得一见。
2 X2 N8 o9 ]6 [2 q1 d

7 X0 U: c  ~& N7 `# X

我认为华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式，也就是精准选配、加速成长、有效激励。我希望能够阐述华为人才团队的管理之道，也能够在“术”的层面给出一些操作性建议。

- l" @- J8 d9 W( M1 b9 J: N

精准选配：精准选择，合理配置

1、人才招聘：最合适的，就是最好的

“企”之一字，有“人”为企，无“人”为止；先要有人，才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字，捺在撇上为“入”，撇捺分开为“八”，交叉则为“×”；只有合适，方为有用之才。企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。

企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子。这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。

0 {6 m$ c: C8 v* ~

从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。

1997 年，任正非曾经说过一句话：“当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。”

归纳而言，从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。

# C! _4 E5 v/ }9 I

2、人才搭配：用人所长，补其所短
5 L7 }  K0 o3 f) ^

# |2 o1 A- @1 F9 `+ i' G. |  s

《华为基本法》中有一句经典：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。团队组建不单指公司的核心领导团队，还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。

但无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。
$ d  R3 r. w% U

9 Z$ A7 q' |9 p5 P

华为把人才搭配的原则称为“狼狈计划”。就像军队一样，团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵，还要有政委来营造氛围。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。
2 c' C5 f6 l. W! C0 ^

( O; w  Q5 Q' Y: y5 W( u

很多成功的企业都有人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强，就像华为的远光灯；孙亚芳的职业化素养高，在组织管理上细致入微，像华为的近光灯。二者相辅相成，共同推动了华为近二十年的高速发展。

+ v% g9 [) ^* W9 }! Q

3、人才生态链：一杯咖啡，吸收宇宙能量
! H4 E  g' J/ v! P4 Z( [2 `7 X' H

) A& t4 j) i2 f3 }+ ~# W8 A

任正非有一句非常经典的话：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”

这句话意思是说，你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人，即定向的人脉网络。

3 w/ ^) F( M: u0 a

很多企业都非常重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励，但是往往忽略了企业业务生态发展的关键要素——人才生态。人才生态是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙以及外部人脉网络。

对第二层次人才的充分利用，华为就是一个成功范例。
! n5 i+ U- ^& A4 ^! F$ Y

0 i1 |/ v; B9 H

度过创业期之后，华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作，仅IBM 一家，华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势，让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构，华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问，包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。
4 l% o6 v/ p! @$ C1 [" p; a

在人才生态链中，第三层的人才成本最低廉，但是用好了价值却非同小可。

加速成长：效率为先，效果为王

没有人才的成长，就没有企业的成长。然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。
) q5 U# {/ h( P  U+ w  z/ y) g  s

, V0 `' N2 e- a

华为在加快人才成长方面有四大方法：

1、企业领导人是“培训校长”
- o% t% i& u) I9 l- L6 i) y

2 w, f& R" Z7 s

企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。
" x& d. |2 y; J$ @

比如，华为大学的最高领导一直都是任正非，其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训，湖畔大学校长也是非马云莫属。

% `! r/ q) h5 D" I

这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。
- h5 l) J% p7 q) n! R

2、中高级人才都是“教练员”

2 p3 N& _$ F  d, ~. l, D! B

中国的大多数企业，管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标，中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。华为则不同，华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。
$ O7 K+ a* v7 M9 Q: S% u

华为要求所有的中高层管理者，都要经过TTT和教练技术的培训，并通过培训考核。这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成长速度明显加快。

; ]( P8 q" V  U; B

此外，华为内部超过半数的会议属于学习会。会上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。每个月的案例研讨和经验交流会，会议中的每个人都在助力别人的成长，这才是真正的学习型组织。

. d* M& b6 ]- D( S1 p! ?

3、聚焦重点：集中火力，快速突破
) D. A, v; Q* d/ T4 `

! `* A6 G' B; A# N: J3 z' W

企业发展速度快的时候，一定要记住：挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续发力。
$ }; V5 ]. a/ ?

在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。

如果这一两个重点项目在1—3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6 个月的培养周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。
# G6 `! P  y) ^. Z- F

  T1 v! L" d- t8 c

这就是典型的人才倍速成长法，华为叫作“人才成长加速器”。

7 |- ^8 v6 \7 r

4、训战结合：培训的最终目的是应用

现在很多企业都喜欢搞培训，好的培训不是形式化，而是要培养真正的战士。
, e( Y; E7 |+ N4 J

9 i7 r; T6 O% x: ]9 h7 Q3 y- d' ?8 k

华为大学的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。例如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？

, {3 l" \3 {4 e# ]9 {0 U

学员在培训的时候，是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。

学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。

有效激励：点燃人才内在驱动力

# i; v0 K. ], g9 |

很多企业认为，必须有足够的钱才能产生足够的激励效果，但从实际来讲，有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系。很多创业公司没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
- q, O! s7 a$ Y+ T5 l+ E

+ D- {5 L" x3 \" o$ J0 b$ _- ~

从本质上看，华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素，也就是获取分享制和期望值管理。
: l, g! {2 u9 l" v

1、获取分享制：激活员工最大动力

网上经常有人传播任正非的一句话“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，也有很多文章写华为高薪招聘人才，这就让很多读者认为华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”。然而事实并非如此。
0 L7 J& Y/ H* U3 ?% l

华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因为你贡献大，所以给你的回报就高。

这里的回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位，而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的1/4，这才是华为人可以多拿钱的硬道理。

  s. i* x! E# z) l

在华为的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1，劳动贡献是获取回报的主要方式。未来，这个比例还会继续提高，通过缩小货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。


2、期望值管理：设定合理任务目标

大多数企业错误地认为，给钱越多，激励效果就最好，实际上并非如此。薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。

: B5 b! Q% g1 X1 W" Y贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。

首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。


. g: `. l* B3 i/ S其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。华为有接近一半员工的考核结果是C。

  R+ H' Q( d! X, f
& p6 l" n) G, z* M) S7 g% O( \9 I" |刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常，A是超常。
4 p  @2 {- P& N
' f2 k  q. ?: s5 \
) ?. N. C) F3 n7 y' [* t( {) j一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：
& l+ A- Q1 j" y) z5 i0 y6 v老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须打起精神好好干。
6 g7 }5 R$ S8 a, [2 @6 Q/ ]8 r- A& ]

& Z+ Z8 m7 i$ G$ j& N

反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A 的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。
8 _& Q( b- b7 R% s, F

: c7 p' r/ u3 v. J0 C1 a

总结下来，华为激励模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴，有利于企业把“价值创造—价值评价—价值分配”的人力资本增值循环做得更好。

1 e4 ~8 Z1 |+ f0 i* `

结  语

% l. h2 `8 m% f2 D9 I/ S; q! T0 x

人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。

很多人说华为是突然崛起，实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很多人说华为有洪荒之力，实际上这只是一群普通人的脚踏实地。

- w9 `0 U' v9 v! \

: 思科SD-WAN培训视频教程

非常感谢楼主分享资源呀

谢谢楼主提供。

$2Dkq114HTaY$    ---    ￥j8mAa7AyNb￥

多谢分享 多谢分享 多谢分享 ！！！

多谢分享  多谢分享  多谢分享  ！！！

不错不错，楼主您辛苦了。。。