复工在即，老板和员工最焦虑的13件事

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能否复工，是一场博弈论

最近，网上有个漫画视频流传很广：

一群人中，厂家、客户、当地政府、员工等都在睡觉，只有老板睡不着，起来高喊：“我睡不着，胸口闷，我脑壳有点昏……”

然后被当地政府抱起枕头给“砸”倒。

这个视频生动地反映了当下全社会的现状。老板十分着急复工，因为账上的“现金流”已经支撑不住了。而上下游厂商，甚至包括员工，却都在“睡觉”。

究竟是选择复工，还是再观望一段时间？成了一场博弈论。老板们心里想：

如果不复工，现金流要断了，企业可能就完了；

但一旦复工，万一出现疫情，引起的危害更大，后果难以想象。

而且现在复工，也面临很多困难，尤其是生产性企业，很多采用JIT模式（准时制、无库存），这就导致一是上游原材料跟不上，二是下游客户也跟不上，三是员工们根本到不齐，四是安全防护用品不够用。所以，复工面临很多现实问题。

对当地政府来说，如何复工，是个博弈论的问题。

所以说，“复工+疫情稳定”是最好结果，但最难实现。所以许多地方倾向于选择“次优选择”，就是“不复工+疫情稳定”。这样相对难度较小，结果也会不错。

因为当下防止疫情、保护生命健康的重要程度，不比单纯的维持经济低。

但是，维持经济也十分重要，否则企业支撑不住，将来的损失也很大。所以，全国各地积极行动，出台了一系列的“税收减免政策”“延长五险一金”等政策。

老板们最焦虑的问题——现金流

因为无法开工，现金流支撑不住，老板们很焦虑：

恒大开始7.5折卖房子了；

西贝的员工，都开始去盒马上班了；

木屋烧烤的的创始人隋政军，接受了员工从上到下的“半薪”请求，他说，“这次我选择做狗熊，而不是英雄。”

其实，涉及到生死存亡的时候，焦虑是很正常的。当下的企业，不再像过去那样，别人给你打工的状态，而是越来越像一个平台，老板的角色，变成了一个事业和理想的引领者。

所以说，企业不是老板一个人的，而是大家共同的。

彼得·德鲁克说：“即使是天使不需要钱，做企业也要考虑经济绩效。”所以，不能因为老板接受员工降薪，他就变成“狗熊”了，这是十分错误的观点。

既然大家众志成城一起做企业，那员工的短期降薪，我们可以当成投资，将来老板们要继续把企业做大，可以再还给员工，甚至可以付利息。这才是老板真正要去做的事情。

君智对于“现金流问题”，有3点建议：

1. 员工主动降薪，是对你的信任，企业家要反省自己，要有长远的思考，看到未来5-10年。

2. 积极去改变创收方式。

有一个面部护理品牌叫樊文花，它在购物中心、社区有很多线下店，全国一共有4000家门店，疫情期间，没人去了。

这个时候，老板没有怪这怪那，也没有裁员、降薪，因为这些都是杯水车薪。

老板想到的是，自己有1.6万名护理师，客户都在护理师微信里。于是就发动这1.6万人，告诉女孩子们，在家里吃饭、睡懒觉、没事做的时候，也是脸部护理的最佳时机。

他们拍了很多护理小视频，输送到老客户手里，在线教育顾客在家做护理，也产生了大量产品需求。

还有一个品牌叫林清轩，做山茶花润肤油的，他们发现一个新需求：

湖北地区医护人员一直戴口罩，气体软化皮肤，容易长成暗疮，就出现了“口罩纹”和“口罩脸”。

林清轩推出产品去解决这个问题。于是，他们湖北店的销量，做到了全国第二名。

所以，老板们不要怨天尤人，更不要自暴自弃，去想尽办法创造新的收入点。这样才是真正的英雄。

3. 想尽一切办法融资，分摊成本。

老板们要关注当地政策，天天看新闻。去找银行、资本都好，争取融资的机会。

或者是积极带动起上下游产业链，把成本分摊开，都是可以的。

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员工担心被裁员，怎么办

现在，一些企业已经开始裁员，还有一些企业不直接说裁员，而是“停薪留职”，一停就是三、四个月，变相等同于裁员。

这时候员工很焦虑，不知道怎么能够保住工作。

君智的建议是：与其蹲在家里恐慌这些，不如冷静地思考——作为企业一员，如何为企业创造更大的价值，怎样与企业同舟共济地面对困难。

如果你有这样的心态，无论结果是被裁员、被降薪，还是留下，将来都能够凭借自己的能力东山再起。

疫情期间，一流的员工要做2件事：

一是，去思考自己的特长、能力、经验，想想怎么能做出更大价值；

二是，思考外部环境带给企业的新机会是什么？无论是总裁、高管、还是普通员工，都要在各自层级，提出合理建议。

员工需不需要主动降薪

很多企业的员工们，主动联合起来，请求降薪。

一方面体现了员工与企业同甘共苦，很真诚的一面；另一面也是一种博弈，希望通过自己的“主动降薪”，保住企业，而不会被动裁掉。

这种情境下，很多员工纠结：要不要主动降薪？

君智的看法是：

员工主动降薪，是站在企业层面考虑，减少损失的一种方法。是不是可行，需要上层决策。但是员工主动提出，是表达自己的态度。

我们当然不建议所有员工都这么想、都这么去做。但至少类似行为是值得鼓励的，这类的员工，是值得老板珍惜的。

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为什么在线办公，效率提高了，老板却更焦虑了

现在，大部分人在家办公。

有个很大的感受，工作量比以前更多了，以前是“996”，现在是“007”，每天睁开眼就是工作，直到睡前都在工作。省去了通勤的3个小时，节省了体力，省去了梳洗打扮的时间，干了比去公司多4-5个小时的活。

但是，老板们却比以前显得更焦虑了，总觉得员工在家办公效率低。甚至说：“在线会议效率低，让员工去公司开会吧，开完再回去。”

员工觉得：“有通勤和办小区出入证那3个小时，什么会议开不完？那段时间什么也不能干，这才是真正地效率低！”

这种心理很奇怪。

这个问题要从两方面考虑：

一是，改革开放才40年，很多公司是因为疫情才线上办公，要理解老板，老板们也是人，他对组织有惯性的依赖性，总觉得“看得见、摸得着”才更有安全感。

另外，虽然部分模块效率提高了，可能因为整体业务没起来，老板的焦虑心理泛化了。

二是，一些企业是“未进化完全”的，总有“工厂思维”，总觉得“我要管控你”才放心。

君智主张的是，企业要从“管控思维”走向“管理思维”，我们主张的是“目标牵引”，在一个领域里放开，为一线充分赋能。

对于这种慢性“焦虑病”，老板们需要的是用新知识更新自己。

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怎么样避免一些人“浑水摸鱼”

在线办公，两级分化十分明显：

一种是比较忙的人，他会变得更忙，特别忙；

另一种是能力不足，趁机浑水摸鱼，会变得特别闲。

为什么大部分人会变得更忙呢，员工的心理也很奇特：

在公司里的时候，会觉得反正在公司，磨点洋工也无所谓；

在家的时候，总是会觉得，今天得多干点活，要不然老板不知道我干活了。

所以，员工在线办公会出现更努力的现象。但怎么样才能避免另外一些人“浑水摸鱼”呢？有两个办法：

第一个是看绩效，同样的时间，有的人产出的多，有的人产出的少。

知识工作者是创造性的工作，定好目标和标准即可。就像做个策划、写个报告，你管他是躺着工作、还是趴着工作，还是拿脚敲的键盘，还是白天睡觉晚上干，只要工作结果出彩就行，剩下的那是人家的自由，让工作带给他乐趣和成就感就好。

第二个是看行为，他负责的事项结果，是他水平的体现。如果整天偷懒，没有进步，没有结果，那么他自己就会知道怎么处理了。

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什么情况下，企业要裁员？裁谁呢？

很多老板和员工都想问：究竟什么情况下裁员啊？

君智的看法是：

一是，没听说过哪些企业，是靠着裁员就能活下去的。企业活不下去，主要是业务结构弱，或者风险应对能力差，不能赖着员工。

二是，企业看待人才，要用长远的眼光，不能说疫情来了，有些人有用就留下，有些人没用（或短期价值不大）就裁了。

有一点十分确定：我们国家，肯定不会让疫情长久下去的。

裁不裁员没有标准答案，但不能因为短期困难，就去裁掉一些偏长远型发展的人才，企业要考虑未来的人才梯队。当下，是联合一切内、外力量，凝聚企业人心的时候。

如果真到万不得已要裁员，最不应该裁掉的就是一线，一线是呼唤炮火的地方，他们知道你的资源该怎么调配。

而且，根据“二八定律”，往往一线占了80%的人，但养活的成本却只有20%，砍掉一线人员，能省下几个钱？

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老板们，该如何凝聚人心（独家观点）

就像这次疫情，国家“坚持在疫情防控第一线考察、识别、评价、使用干部。”

同样，对于企业来说，困难面前，往往是凝聚人心的时刻。怎么凝聚呢？

我们认为：业绩才是凝聚人心最直接的力量。

如果你能创造业绩，能够创造贡献，人心就能迅速地凝聚起来。彼得·德鲁克说过，企业就是要去创造顾客，因为企业内部全都是成本。

飞鹤的例子值得一学：

飞鹤有大量的一线人员，疫情期间，孕妇妈妈们不出来买奶粉，线下地推也不能做了，但是奶粉需求量并不减少。

于是，飞鹤组织一线人员，团结起来，在全国推出无接触送货上门服务，把奶粉安全送到妈妈们手中。

只要能让大家忙起来，一起创造价值，就能凝聚人心。

实际上，每个人心中都有一个“善”，中国人最大的善就是“天下兴亡、匹夫有责”，任何人扪心自问，总要回到这个根本点。

人要为社会做贡献，企业的目的，就是协助他去做出这份最崇高的贡献。

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龙头企业，有哪些绝佳机会

作为龙头企业，有3个维度的机会：

1. 行业重整的机会。因为信任、生产、渠道、资源等要素，行业格局向大品牌集中，这是不可避免的。

2. 顾客产生的新需求。
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3. 资源重整的机会。这一点十分重要，甚至决定了未来10年的商业格局。

有一家企业叫溜溜梅，线下渠道占了80%销售额。疫情期间，大家都在线上买货，线下的基本都停摆了。

但是，溜溜梅发现一个很大的机会：疫情期间，大家对提高自身免疫力，十分重视。

于是，溜溜梅通过自媒体，告诉大家这个事实：

在日本曾经的5次大疫情中，青梅都起到重要作用。

因为青梅含有多种天然有机酸，对痢疾、感冒退热、止咳、杀菌防腐、中暑等，都有很好疗效。

流传到今天，青梅就成了日本人每天生活中必不可少的食物。米饭里加一粒，可以杀菌防腐，帮助消化，防止胃肠疾病。

文章发出去，大家在家没事刷到信息后，留下深刻印象，需求就来了。将来的市场，3倍是它，5倍是它，10倍也是它。

这就叫资源整合，抓住机会，重塑竞争格局。

中小企业压力更大，怎么办

正和岛数据调研显示：有超过60%的企业，预估上半年业绩同比下滑超30%，小微企业业绩下滑严重。

中国的企业两级分化是不可避免的，就像《圣经·马太福音》里的那句话：“凡有的，还要加倍给他使他多余；没有的，要把他剩下的也夺走。”

强者恒强，那些本身处于劣势的中小企业，怎么办呢？

君智有三点建议：

1. 要聚焦收缩，更加回归主业。集中力量，去保住最好的业务。

2. 发挥小企业灵活性优势，去对接最新的需求。

3. 在运营半径内，深化产品和服务创新。这点十分重要，有一句俗话叫：“做熟不做生”。

你本来是一家做小电子玩具的，现在可以做电子体温计。但如果你知道现在开洗脚店赚钱，请问你要转型吗？

这个机会是挺大，但没有实际意义。因为这是别人的机会，要审视自己长处，找准自己的机遇。

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什么样的企业该倒闭

不排除一些极端情况。

疫情之下，恰恰是检验自己企业战略的时候。企业的消亡无非遇到几个问题：

企业战略有问题、品牌独特性没有、顾客连接不够、顾客感知差异化不足、内部运营效率不行，外部资源整合不到位，团队信心不足等等方面。

面对这样极端情况，企业需要“向死而生”。

在利润像刀片一样地情况下生存着，不如趁此“自我革命”一下，暂时把现在的业务关了，最小损失，保存实力，迎接未来最大的机会。

“留得青山在不愁没柴烧”，人生路漫漫，可以再出发。

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“公司制”是不是迎来了黄昏

疫情期间，很多企业意识到一个问题：

在线办公效率更高，办公室完全可以减少一半，能省下不少钱。

甚至退一步讲，即使在线办公的效率比在办公室损失20%，那也比在CBD中心租个办公室省钱。

这样的话，是不是意味着“公司制度”将迎来黄昏呢？

君智反对这种单一的思考模式。至少有两个方面值得深思：

第一，作为企业家，你第一位永远要先考虑的是潜在顾客需求，要去创造新顾客。其次才是商业绩效和社会绩效。

哪怕一线员工每个月有15天都在星巴克办公，只有3、4天回公司，但如果他觉得能够在“环球金融中心”拥有一个办公位，是对他的认可，能够激励他的创造价值，那就应该保留。真正创造价值的企业，不应过分计较这点钱。

第二，办公成本是公司的运营成本之一，假设一些工作在没有办公室的情况下，仍然能够高效完成，那高层可以考虑把办公室成本转化为对员工的激励、奖励，甚至是工资的提升。

总之，老板们要摒弃“单一的小算盘”思路，该思考的是，如何更好地激励员工，去给客户创造更大价值。

没有工资，房子、车子、娃子咋办

由于复工遇到不少困难，很多员工在家待岗，只发基本生活费或者停薪留职。

实际上，很多员工愿意出来工作，想要出来赚钱，但遇到不少限制。

大部分人春节返回了农村，但很多农村实行“封村令”，虽然村里让你出去工作，但中国农村的情况是“村村相连、相互交织”，你能出得来自己村，但是再往外走，要经过别的村庄，是通不过的。

实际情况十分复杂。有一些老板认为员工故意不愿回公司，甚至缺少常识的要求员工提供村里的“封村公告”，这是对中国社会现实认知的不清醒。

这部分员工实际上的生活压力更大，因为很可能要还放贷、车贷，养活一家老小。

还有一部分人遭受的经济压力更大，疫情导致旅游业损失惨重，很多导游没有底薪，都是靠提成生活的。没有线下带团，可能就没有一分收入。

现实的生活压力是真实客观的。对于这种困难，并没有特别好的办法，生活就是会有很多磨难。但有一点很重要：无论如何，生活总要继续。

旅游业未来迟早是要恢复的，你可以先趁机把原来的“销售能力”，转化为“营销能力”。

比如说，你可以组织员工把一些国外和国内的景点，做成系列的小视频、小文章等，把这些景点提前卖给潜在顾客，把品牌影响力扩大N倍。

还可以趁这个阶段，梳理一下所有顾客先前的投诉，改进未来的服务。

总之不要坐以待毙，努力从绝望中看到希望。

总结：“莫斯科”不相信眼泪

无论对个人也好，对老板也好，疫情的事实已经发生，悲伤毫无意义。

你去怨天尤人、去责难别人，都没有任何价值。最后还是回归到一点，市场竞争面前，“莫斯科”不相信眼泪。

你如何更好地活着，活得长久，活得有未来，这才是任何企业和个人，应该认真思考的问题。

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各有各的难处

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