23 条助你工作中解决沟而不通的问题，提高工作效率 ...

还记我刚刚大学毕业，成为一个鞋类初创公司 AND1的第十位员工。在一次同 CEO 无休止的争论中，作为一个初出茅庐的22 岁年轻人，CEO 应该完全可以把我拒之门外，但Seth Berger 却选择了倾听。
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2 w8 G& C6 Y; Q在AND1 创造的环境里，你能从各个方向得到宝贵的反馈，公司也寄望于每个员工都能有大作为。回望过去，这么早就真切经历、体会到过程中的活力，我实在获益匪浅。

在AND1 任职创意总监后，我后来建立了自己的健身游戏公司，如今又成为 First Round 的合伙人，为创始人们提供反馈，激发他们的潜力。每个人都知道反馈的重要性，但却总是做的不够。以下是我的几点建议：
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打造一个强壮的组织

, O; V) ?6 q3 Y3 h1. 牢记你为何出现在这里

提供反馈的根本目的是帮助别人。员工需要了解你为何花时间讨论这些－－因为你想要伸出援手。
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大多数管理者都没有搞清一件事。他们之所以提出反馈，是因为别人搞砸了，停滞了，或者没有做到更好。他们没有停下来思考改变这个结构，没有把它当成对员工、对自己、对公司都有益的事情。如果没有清晰得看到背后的动机、情感，那么注定会收效甚微。
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2. 说话的艺术

初次与人合作时，你可以试着这么说话：“hey, 你能拿到这项工作，证明你很有实力。我了解你的背景，在面试的时候，就知道你很聪明能干，并且工作认真努力。我的任务是激发你的潜能，同时为有这样的机会而感到开心。”

在任务开始时，管理者通常会列出一系列的愿望清单。即便他们表现得温和友善，还是会因此显得有点吓人。作为员工，他们最希望自己因为才能被赏识，受到上级的信任。如此一来，信任很快便可建立。此后，你给出的所有反馈都会被员工视为珍宝，引导他们走向成功。
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; P+ F2 K* [" `如今，我也是践行这一法则。让员工明白，我们之间并不只是金钱关系，First Round 并非无故投资，而是相信他们能将自己独一无二的创意执行到底。

3. 保持透明度
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$ l  f, U% p' T% ^( O6 ]透明度是创业公司的第一生存法则。但这并不意味着员工应当毫无保留、告诉你一切。相反，它的真谛是为员工建立一个充满安全和支持的环境，促使他们畅所欲言，自由分享。
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5 u, @% g7 f" _0 ^+ n6 y有人说，应该打一巴掌再给一颗甜枣，每一个消极的批评都要搭配好听的赞扬。但从我的经验来看，员工只是想让你越真诚越好。他们想要同你一起客观得看待问题，打开天窗说亮话，指出所面临的挑战和不足。最重要的是让他们懂得你永远在背后默默支持 Ta。
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6 P" x1 c* w) S& L( ?4. 说者无心，听者有意
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. i$ d+ e7 I2 c) m如果你还没跟同事建立起积极的底线，那么每次你对他们的工作指出不足时，他们会认为你是在批评本人，而非工作，并因此备受打击，更加无法提升工作。人们总是以为自己的信息能准确传达，可事实往往并非如此。无数轮反馈堆积起来，只会增加员工的消极情绪。于是他们表现得更糟，形成恶性循环。

5. 杀鸡不用牛刀
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  q5 w( g4 s) ^建立良好的反馈文化需要领导者谨言慎行，字斟句酌。好的团队通常都关系亲密，彼此真诚。因此，他们说话直来直去，不会太过在意措辞。但伴随公司的壮大，就要注意说话的艺术了。比如，在 AND1 我常听到他们说：“这个设计太丑了！这份活儿做得好烂！”如果刚进公司，我就听到这样的评价，估计整个人都不好了。
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7 {1 T8 \* H# g$ @. j8 F在你的公司里，人们会认真听你说的话。因此，作为一个领导者，在每次提出反馈前，先仔细斟酌你的信息是否会带来歧义，想像当它们被放大 100 倍－－如果能完成目标就进行；如果不能，则从接受者的角度出发，重新传递准确的信息，激发他们做到最好。

6. 最优胜出制
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. z& b7 M2 R1 L' n! o* U& u7 ]当太多个人因素牵涉其中，获取反馈就变得十分艰难。有一个办法能帮助员工将情感同工作分离：鼓励最佳创意胜出。即便这个主意不是你提出的，你依然会因为眼光独到、选择正确而获得奖励，而不在将它与个人荣辱挂钩。相反，你会带动整个团队积极工作，做到最好。当最佳创意被推崇时，员工会认为每个人的意见都获得平等对待。这一举措最能鼓舞新晋的同事。
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公司规模壮大后，更要奉行这一原则。因为，好的创意往往来自这群年轻的员工，他们也是最认真，不遗余力为组织做贡献的人。

7 \2 Y$ o5 v/ k! S& e7 p7. 积极参与

维持“最优胜出制”的唯一法则便是允许员工畅所欲言，让他们感受到自己的观点被重视，继而增强参与积极性。很明显，这一切都是基于双方彼此信任尊重。缺乏尊重的前提，当员工收到消极反馈，不仅会无动于衷，也很难做出改变。而这仅仅是合作的一小步。
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- O0 {! I+ ~3 Z! h4 {修补恶性循环
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8. 所有责任，一人承担
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+ D) }# `( m) P4 k  o8 [9 S收集反馈是一个非常微妙的事情，它能轻而易举破坏一段关系。经常会看到一些管理者，无视员工焦急的反馈内容。不良的沟通方式是一切错误的根源。
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当你作为一个管理者时，你要承担 100 ％ 的责任。或许房间里只有两个人，但你要掌握控制权－－由你决定何时何地沟通，定夺聊什么内容。所以，当你觉得一段关系变味儿了，首先要问自己：我为什么不懂这个人？我错过了什么？哪里做错了？

9. 伺机改变

2 {- D$ i+ F) D* I; g# _% @我做管理者的时候，总是要处理一些棘手的关系－－无论是报告问题还是同事纠葛。因此，我时常抱怨这个抱怨那个，直到连我朋友都忍不住问我：“你是否真的想解决这个问题？如果你要采取行动，公司会不会变得更好？你会不会变得更好？”这确确实实引发我的思考，解决问题到底有多重要，我又是否心甘情愿去解决。

0 \. q' W& C" d- F渐渐我发现，答案时而肯定，时而否定。有时候你不情愿妥协，要么做出改变，要么就等待时机成熟再做变化。可一旦你决定修补恶性循环，便要做好一切很艰难的准备。然后，找出自己行为中需要改变的点。总有人要先让步，当你扮演管理者的角色时，先改变的就是你。
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7 O' p7 o, R% y10. 自我批评

8 f  T% r# S7 i0 J当你决定与他人共同修补漏洞时，不要仅仅指出你认为哪里不妥。试图提出问题的症结：“我认为没有竭尽所能激励你；我给你提供的帮助不够多。” 直奔主题，不兜圈子，“做一个优秀的领导者对于我非常重要，我需要在你的帮助下不断提升。”

7 _. P* I! b2 d) r& O% w% n如果同你沟通的人羞于开口，害怕表达，你便要制造相同的语言情绪。比如，如果错过了他们的点评，你也会非常难过。
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0 \9 ^5 v8 b% O1 O: ]' u11. 做员工的安全避风港
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0 q# R, O* S& `. G4 _: f9 \, H/ G当员工有了足够的安全保障后，便会敢于冒险，从而更加富有创造性和行动力。而如果沟通不畅，他们便永远都不会表达出恐惧和担心。为他们提供安全感，让他们知道自己被录用是正确的决定。然后，好话说完也要点出不足－－我知道你能百分百胜任工作，但现在仍有不足，我们需要一同突破障碍。
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/ C5 j, N" {0 Y; I- W* j3 U记住，员工总是会担心自己不够出色，怀疑自己是否是最佳人选。在快节奏的创业公司环境下尤为如此，因此，形成良好的反馈机制，确保员工体会到自己被尊重，能力被赏识，从而能够一同将工作进行到底。
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12. 不让员工独自承担责任

当人们接收到消极反馈时，总会下意识找借口推卸责任－－他家的猫死了，或者刚刚跟女朋友分手，又或者刚刚放完假状态不好，但保证以后会工作得更努力。你不能允许类似事件发生，如果不能找到症结，情况永远不会好转。管理者要先发制人承担责任，“不，你的失误也有我的一份责任。你需要问员工，我怎样能为你做到更好，并未他们指出明路。否则，你便放任员工在毫无指导的领域独自摸索。”

13. 小心钟摆效应

( X  W* Z# @# O2 I; K( e. \+ o员工感觉紧张或者不安时，一旦接收到任何批评职责，便会像钟摆一样，朝着相反的方向拼命工作。但他们却很有可能一时冲动，做出了错误的调整。情况只会越来越糟，浪费各自精力。
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! @$ h2 Z3 u) B2 A2 S$ k% ^- P14. 缩短反馈流程

9 e$ U  h: C0 M7 p  q0 D同员工制定一个时间表，从而时时监控工作进展。管理者单纯建立信任和倾听反馈还远远不够，你需要花时间管理变化。尤其当员工在摸索新角色，或者寻求突破时，管理者应及时捕捉到他们的动向正确与否。
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15. 不要超过承受范围

最好的指导技巧是给予接收者 100％ 的控制权。如果你让内容营销主管在一个季度写出700,000页报告，这显然超出了她的承受极限。随着季末的临近，她的压力也会不断攀升，从而严重影响她的自信心。而管理者需要做的，便是划分出员工所能承担的极限，确保其顺利完成公司需求。
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" |$ F, W, k& G5 L) U! y“你所给出的反馈应重在行为，而非结果。”
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5 v. \: l3 m- g" [& U2 U$ Q如果有人在会议上从不发言，也不事先做任何准备，那么，你不能视若无睹。告诉他如何改变现状：需要守时，需要在会议材料上做记录，需要为每次的会议准备三个问题、三条建议。如果用心去做，这些要求其实不难实现。
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但指令的发布也要避开雷区，比如过度的要求－－每个人都要带着三个可以颠覆计划、影响力深远的问题前来开会。这样的要求相当于没有要求。它超出了员工的能力范畴，更加无法激发潜能。

16. 一切从全局出发

人们需要了解周围的环境，明白自己的工作对团队的贡献。但事实上，即使是最顶级的公司也容易忽视这一点。举个例子，你会吐槽别人工作效率太低，谁工作不力给团队项目造成瓶颈。可吐槽只能解一时之快，而不会引起他人关注。如果换个角度，你帮助他人明白其工作与你的部分息息相关，那么彼此便会更加重视工作。因为，他们在做的不仅仅是自己的工作，而是为团队效力。

17. 描绘终点线
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管理他人，首先要为其绘制一个未来愿景，包括他们所需要达到的能力范围。即便可能花费不少时间，但却能激发员工潜能。

" a' R+ _+ H+ q* ~& k! }' R出于不信任，许多管理者为员工制造了各种条条框框。这不仅降低效率，而且让他人觉得自己太不称职，从而使工作质量打折。想想看，如果上级一直不放手，默默解决一切，员工总觉得背后总有靠山，又怎么会全身心投入？

4 d4 l$ Y3 D$ _# r, |% c, @解决的方案并不难，在制定目标时，就要让自己置身事外，令员工明白自己的产品能够直接投放市场。一旦他们知道自己最棒的产品将与外界对接，就会打起十二分精神，表现得更加专业。

正确接纳反馈

1 u- i0 n$ s2 y+ G18. 绝不退缩

接受反馈并不意味着单纯倾听。你要让对方感知到自己的优先权、期待、情感。它们会为你的所听所为打下框架基础。

9 V6 F5 t9 A* A  Y+ b9 J* W: F* a. V“如果你害怕，就大声说出来。”

如果你因为同上司一对一沟通而感到害怕，那么大胆得说出来。大部分时间，他们会十分震惊，并表示出自己的目的只是为了帮助你。而如果你遇到另一番景象，领导说“因为你很烂，你就应该感到害怕。”这时候，你就要重新审视自己的处境，在这样的境况下是否还能够茁壮成长。

# b) U3 Z( B" |! t0 B. C! A6 X对初入职场的年轻人来说，这一点尤为重要。他们希望在一个有导师、有支持的地方工作。坦诚认真是重要的，但并不意味着要为每次会议掏心掏肺、倾尽所有。

19. 自下而上的管理
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尽管发现问题、解决问题都是管理者的职责，但如果初级员工也能担此重任，对于良好反馈也是极好的。你不需要了解一切，把自己拥有的发挥到极致便已经足够。有时候，你可以直接告诉上级，哪里需要改进，或许她会说：“那就试试看吧。”表明观点，做出一点贡献，你会增强双方的反馈体验，并为自己赢得更好的机会。
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20. 了解你的老板

% o5 }1 C3 ?; q正如管理者应当洞察团队驱动力，员工也应该花时间琢磨管理者的动力来源。他们为什么工作？你应该如何融入其中，并为当前工作做出最大贡献？所有的努力都会为你赢得信任和自由。

21. 给自己的工作一点空间

自我是将反馈转化为工作动力的第一大障碍。为了突破自我中心，请看以下几点建议：
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记住：你只能用有限的时间、信息资源做到最好。你可能会做错事，但你只能确保做到今日最佳。做错事无所谓，重要的是“吃一堑长一智”。
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; k8 E# D) |: b9 b" [/ i永远从最好的角度假设组员的目的，并坚信每个人都一心为公司着想。将自己切身融入团队，不必担心你的创意是否胜出，因为你还会有千千万万个好想法。

不必等到一切都完美再去寻求反馈。直接拿着草稿同管理者沟通，以确保方向无误。最终的结果也会来得更快，做得更好。

, _- b9 V- O4 h" i  m, W& Z8 y7 e从消费者角度思考问题。如果你跟别人吐槽，自认为工作出色，但却不讨消费者欢心。千万不要因此伤心，沉下心想想消费者的真实需求，或许与你的产品并不一致。

' K9 y! P% O+ O( O$ V& D( N22. 化敌为友

每一个团队合作，总有那么一个搅局的人－－他们主要负责将计划搞得七零八碎。摆在面前的有两条路：首先，把自己做到极致，无懈可击（难度极高）；或者你可以在一开始就邀请 TA 参与到活动流程中，有了团队意识自然好办事。更精彩的部分是，他们或许还会给自己挑毛病。最终，你将从这些挑剔背后掌握更多新技能。

# j1 K/ E- G0 ?' \6 k3 @5 F23. 社交即工作
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很多人都吝惜“一对一”反馈的时间。如果强制要求，他们会选择写一张字条，或者每一季、每一年写出表现评估。在这个浮躁快节奏的时代，我们忽视了真实的人际关系。而实实在在的人际交往却能激发生产力。

1 F+ |7 @  C% z并非每一个行为都会带来切实的利益。无论是管理者还是普通员工，当你能意识到真诚有效沟通的重要性时，工作就已经进行大半了。因为，一切都会那么顺遂、自然、有效率。

沙发！沙发！沙发！

找到好贴不容易，我顶你了，谢了

没看完~~~~~~ 先顶，好同志

嘿嘿！值得一看啊！