在产品验证环节，很多人寄希望在此阶段，除去功能验证之外，能发现更多的产品易用性类的问题，让大家提出更多针对产品优化的建议和意见。实际上，这种愿望，几乎是不可能的事情。 & n/ W) r$ C* m6 ?* Z9 b; k
下文就从三个方面，分析产品验证环节的一些失语现象。
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" _: l, s q: C% U$ P8 ]+ {8 d V' M$ d1 B; r 一、心理层面——团队有正常的护犊子情绪8 P* B. e- U) x6 L6 Y( ~
自己亲手做的产品就像自己的孩子一样，每个父母看自己的孩子都是最好的。在人家孩子生下来之后，你再过去指手画脚的说：“你们家的孩子咋回事？怎么这么丑？”——肯定会被孩子的父母一阵埋怨和敌视、敌对。
7 W' x' u* l) M4 J4 u 同理，当产品已经在验证阶段时，再提出的任何关于用户体验方面的建议，非常容易导致问题的升级或发散，反而不利于真实问题的解决，也不利于跨部门的沟通交流。: I3 u8 _- a) A( h. H7 j5 a
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常见的语言场景如下：. p$ i3 w: [9 o8 \1 B
“为什么现在才提意见和建议，在需求评审的时候你们干什么去了？”1 _; H H- ?* t0 q- K7 u0 `
“到底是你们理解客户还是我们理解客户，多去客户现场体验一下，不要拍脑袋”- V$ e% Q$ V, X- Y8 ~! }9 K
“非常感谢提出的意见，后续版本我们会进行整体评估和考虑”
+ B U" A" F7 L) F “我们辛辛苦苦的在开发产品，拿出来之后还要被人指指点点的，真没意思”6 W( G% ^; ]9 l- W
“挑毛病谁不会，我们又没有巨头公司的积累和实力，做产品要务实，不要盲目的好高骛远”* U* F3 F- `1 F6 O
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能在产品发布阶段再搞定用户体验调整的工作，要么是有决策权的领导，要么是沟通技巧非常高的人——往往具有这种沟通力、影响力的人，会在更能体现价值的岗位上，比如销售/售前，而不是验证阶段的某角色。
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( f w$ t5 B7 h3 R; I 二、面子因素% Z6 i/ B/ i5 I& X, w& i
大家都是同事，对别人的工作成果进行否定或不认可，这种话说出去感到非常伤人，风水轮流转，说不定后面会有事相求，碍于面子，用户体验只会说不错，不错，挺好，挺好。
: o3 C* ^* ~" Z9 e) E& d 所以在用户体验环节，很多真实的问题和想法，也会被特意的隐藏起来，得到的只是一个泛泛而言的不错，较好的结论。更容易看做是流程和环节本身，是产品的易用性和效率提升，没有丝毫帮助。
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6 |, O& N8 B7 D9 l9 ]2 \ b, ]/ S. R9 E 同理，公司内部的各种问卷调查，比如A部门调研B部门，或者C部门请其他部门来给自己打分，进行360°考评——基本上不会有特别好或特别差的结果，大多是75-85分的水平，也是同样的道理。5 w1 E: e) I9 k) i4 F+ t9 L+ R! a
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三、项目资源因素. a3 v0 u: V1 j
认同产品待改进，但是各种资源实在有限，比如技术积累、团队人员配置、项目预算、项目计划进度等等。所以很多人提建议的积极性，慢慢的会被打消，反正都是无法落地无法实现，为什么还要一次次的去提呢。) |/ ~: a9 p) a+ h4 a
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常见的语句如下：
2 y2 B2 t. D, ~. ?3 M, [" F “动动嘴容易，改起来很麻烦，体谅一下开发人员的压力”
+ Z* c+ ?& _# a# b “系统框架决定了实现方式，过两年我们重构时在考虑整合”" B, V% s2 y. i* {0 M- D. d
“你看XX公司有XX人在做这一块，我们只有XX人，所以要拿出一样或者差不多的产品，肯定是不现实的，我们要慢慢的来。”- h) R7 Z; [" d" T. B$ B/ A. [: ]
' b' M; A7 p0 |# x7 H 从另外一个角度，如果在此阶段，真的还能对产品产生较多的修改，这种事后修改设计的方式，会严重打击开发人员的斗志，产生消极的心态——我怎么做都无所谓，反正最好boss或产品经理还是会根据自己的喜好，对产品指手画脚。所以，现在随便做做，不用较真，最后再修改一次才能解决问题。
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6 d$ m' F" h/ G# b/ ^$ m 所以在产品验证环节，应该把精力集中在如何验证产品设计的完成性，产品包的完备性。在这个阶段，试图对产品的易用性和品质提升做一些工作，往往会事倍功半
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